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在線辦公火了。

由于眾所眾知的公共衛(wèi)生事件，疊加居家隔離的客觀需要與返工開學(xué)日期的一再延后，全國大多數(shù)人都宅在家中，閉門不出。而為了在隔離期也能維系經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，很多企業(yè)都支持員工在家里進(jìn)行在線辦公，以期緩解因外部沖擊造成的損失。

在此背景下，“云開工”一躍成為當(dāng)下主流，而國人對于“在線辦公”的關(guān)注與需求都呈井噴態(tài)勢，這從百度指數(shù)搜索曲線走勢中即可反映出來（見下圖）。

而借此機(jī)會，阿里釘釘、騰訊企業(yè)微信、蘇寧豆芽、華為、字節(jié)跳動飛書等在線辦公平臺均開放部分商用服務(wù)，旨在加速用戶習(xí)慣的培養(yǎng)。

再加上辦公時間地點(diǎn)靈活自由、節(jié)省員工通勤時間與公司運(yùn)營成本、有助于節(jié)能減排保護(hù)環(huán)境等獨(dú)有的優(yōu)勢，以及即將全面商用的5G在技術(shù)上的保障，市場分析人士紛紛將在線辦公視為下一個風(fēng)口與未來的大勢所趨。

可是，在線辦公的前景真的有那么美好嗎？恐怕，這還要打一個問號。

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倘若追溯歷史，在線辦公并不是近期形勢變化倒逼出來的新生事物，早在許多年前就已有之，而它曾經(jīng)的名字叫做“遠(yuǎn)程辦公”。

一般認(rèn)為，遠(yuǎn)程辦公是指隨著計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而興起的一種新型的彈性用工和管理方式，那些具備一定專業(yè)技能的勞動者可以自由選擇除公司以外的其他辦公場所，如家中、咖啡廳等等，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通過遠(yuǎn)程操控來完成相應(yīng)的工作任務(wù)。

最早提出“遠(yuǎn)程辦公”概念的是IBM公司。據(jù)公開資料顯示，早在1979年，為了緩解總部主機(jī)的擁堵問題，IBM將終端機(jī)安裝到了五位員工家里，這五位員工也得以在家辦公，這便是現(xiàn)代企業(yè)遠(yuǎn)程辦公的雛形。

此后，這種新穎的工作方式越來越受到IBM員工歡迎，公司高層也意識到了遠(yuǎn)程辦公在節(jié)省成本方面的優(yōu)勢，并有意鼓勵，由此，遠(yuǎn)程辦公大軍的規(guī)模也愈發(fā)龐大。

2009年，IBM發(fā)布的一份報告聲稱，IBM在全球173個國家共計38.6萬名員工當(dāng)中，約有40%的員工沒有任何實(shí)體辦公場所，這為IBM節(jié)省了5800萬平方英尺的辦公空間和將近20億美元的成本。而那些被IBM收購的小公司員工，同樣完全無需遷往IBM的中心辦公地點(diǎn)上班。

值得一提的是，繼IBM之后，雅虎、百思買等知名巨頭也都紛紛推行遠(yuǎn)程辦公模式，在很多員工眼里，遠(yuǎn)程辦公都是他們“最珍視的特權(quán)之一”。

然而就在2013年，雅虎和百思買先后宣布放棄遠(yuǎn)程辦公，恢復(fù)傳統(tǒng)的每周40小時、朝九晚五的工作機(jī)制，引得輿論嘩然；四年后的2017年，一向被外界視為遠(yuǎn)程辦公鼻祖的IBM公司也廢除了遠(yuǎn)程辦公，“要么到現(xiàn)場辦公，要么走人（Move on site, or move out）”，再度令世人大跌眼鏡。

好端端的遠(yuǎn)程辦公，怎么就突然執(zhí)行不下去了呢？如果從企業(yè)戰(zhàn)略層面看，答案就顯而易見了。

相比于每一個員工的個人舒適度與工作產(chǎn)出，企業(yè)往往更為關(guān)注“協(xié)同效率”，即團(tuán)隊有效協(xié)作、成功解決問題的速率，唯有如此才能讓公司變得“更為敏捷”（IBM首席信息官Jeff Smith語）。既然是協(xié)作，那么同事之間的彼此溝通、互動與反饋就不可或缺，而能夠帶來最高效率、最低成本的場所，依然是實(shí)體辦公室。反觀遠(yuǎn)程辦公，各個成員之間所存在的距離似乎極可能會拖累整個團(tuán)隊的協(xié)作效率。

針對這一問題，麻省理工學(xué)院教授托馬斯·艾倫曾于1977年做過一個研究：他在觀察科學(xué)家和工程師的交流模式時發(fā)現(xiàn)，兩張辦公桌距離越遠(yuǎn)，他們就越?jīng)]可能交流；若兩張辦公桌距離超過30米，他們定期交流的可能性接近于零——該現(xiàn)象又被稱為“艾倫曲線”（Allen Curve）。

至此可能有人會問：難道互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大發(fā)展，不能改變“艾倫曲線”的走向嗎？

誠然，各種即時通訊軟件與云視頻的成熟，的確能在很大程度上克服空間上的障礙，但事實(shí)上，新技術(shù)的發(fā)展并不能從根本上解決問題。

另一位麻省理工的訪問學(xué)者本·瓦貝爾曾與IBM一同做過一項(xiàng)調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)同一辦公室里的員工對于一個潛在問題平均要交流38次，而不同工作場地的員工遇到問題時交流僅有8次，且越是相熟的人交流越密切。也就是說，雖然新技術(shù)提高了人與人之間的溝通效率，但卻在不經(jīng)意間降低了人們的溝通意愿。